| トピックス 2007.4.25 |
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| 知的財産ポートフォリオの戦略的マネジメント 前編 |
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| 知的財産グループ 永田 伸之 |
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企業経営における重要な資源が有形資産から無形資産へとシフトする中、企業の競争力の源泉として重要性が増している知的財産権の侵害に係る損害賠償額は、高額化の傾向にある。また、係争以外にも不適切な知的財産のマネジメントによる自社の収益機会の喪失等、顕在化しにくいリスクも増加しており、自社の「知的財産ポートフォリオ」に対してリスクを把握するための「知的財産マネジメント」が求められている。
本稿では、内部統制から係争への対応について具体的にご説明した｢知的財産ポートフォリオのリスク管理セミナー｣（監査法人トーマツ主催・2007年2月7日開催）の要約を、前編／後編に分けてご紹介する。
ご参照：『知的財産ポートフォリオの戦略的マネジメント 後編』（2007.4.25）
はじめに
内部統制、権利化と係争対応、移転価格問題の前提としての経営上の意思決定、あるいは知的財産マネジメントの全社的視点から見たリスク管理の必要性について、私どものサービスの経験上の事例を交え、述べていきたい。
まずは昨今の報道事例の中から、いかに知的財産関連リスクが経営の根幹を揺るがすようになっているかということについて言及したい。次に私どもが実務を通じて感じているリスク事例を、経営上の重要な意思決定の場面に応じてご紹介する。（以下、後編）さらに、私どもがどのように経営上、重要な課題として知的財産リスクを位置付け、とらえているかについて触れ、最後にそれらのリスクをどのように対応するか、そのアプローチ例をご紹介する。
I 最近の報道
この1年間に、移転価格税制により税務当局が所得の申告漏れを指摘し、億円単位の追徴課税を受けた企業は少なくない。ここでお伝えしたいのは、知的財産を含む移転価格の税務リスクが数百億円という規模になっており、その対応は経営に甚大な影響を与えるほどのマグニチュードになっているという点である。
また、知的財産関連リスクは国際化しており、最近は日本企業とアジア企業との間での特許紛争に関する報道も多い。ここでの非常に重要なポイントは、液晶パネル、プラズマパネルなどの薄型パネル、あるいは半導体、LSIといったような日本の製造業の競争力の源泉と言われる分野において、この「知的財産関連リスクの国際化」が発生しているということである。これにより、企業の根幹を揺るがし、利益を揺るがすということがまさに起こっているのだ。
II 知的財産関連のリスク事例
■M&Aにおける知的財産に関連するリスク
経済産業省で技術、知的財産確保を目的としたM&Aを政策的に支援することが検討されているという報道があった。M&Aは経営の意思決定の中でも最も重要なものの一つであり、かつ日常的な選択肢の一つとして珍しいものではなくなってきている。このM&Aにおける知的財産リスクについてご紹介する。まず、技術確保型M&A増加の背景について簡単に触れる。
1）世界最先端の技術開発は、もはや大企業だけのものではない。世界中で、明日のGoogleを目指し、一心不乱に研究しているベンチャー企業は少なくない。
2）良い技術をすでに開発・保有しているものの、技術経営（MOT、Management of Technology）などでよく言われる、いわゆる「死の谷」と呼ばれる状態で、事業利益までなかなか辿り着かず経営困難に陥っているベンチャー企業が多く存在する。このようなベンチャー企業が、M&Aの売り手となるケースが発生してきている。
3）共同開発あるいはライセンス契約といった契約上の関係だけでは、権利が安定せず、あるいは地位が安定せず、またガバナンスが機能しにくいという実態もある。資本関係がない中では、例えば、地球の裏側の著明な教授の技術ベンチャーをマネージすることは難しい。
4）最近、事業を“筋肉質”にするというリストラを終え、より積極的な成長戦略あるいは成長投資へ経営課題がシフトしていることも背景にある。
こうした背景を受けて、技術確保型のM&Aは増加傾向にある。そして、日本メーカーが海外を含む技術ベンチャーの買収、そして買収先の特許を知的財産のグローバルマネジメントという観点から、本社あるいは別のR&D拠点に移す例も出てきている。
このM&Aの増加に対して、知的財産専門の方々は、M&Aの戦略策定の部分に関与されているだろうか。最も大切なことは、対象企業の技術の競争優位性が可能な限り客観的に評価されるべきであり、もしそうでなければ買収先を間違えた、あるいはA社ではなくB社を候補とすべきであったというような問題が起こる危険性がある。当初の戦略策定次第で、根本的なリスクにもなり得るのである。
また、知的財産確保を目的とした取引の実行段階においては、特に注意が必要である。それは特許が会社ではなく創業者、オーナー個人に帰属していたり、あるいは特許保有会社、LLPなどの別の組織に帰属させていたり、また、買収対象が複雑な権利関係であったり、法人間などで分散していたりしているからだ。これらは海外のベンチャー企業などでよく見られる。
一方、製品の競争力を強化するための次世代技術の確保においては、その経済的価値の評価が難しく、売り手の言い値となってしまうことがある。
以上の点に注意しなければ、重要な知的財産は実は別会社にあった、必須のライセンス契約が買収後破棄されてしまい、構成要素、パズルのピースが欠けてしまった、あるいは高すぎたということが起こりかねない。
また、技術確保のM&Aは、結局は優秀なエンジニアの確保といっても過言ではない。事業の成功のためには、研究開発に開発者が継続的にコミットし、技術を発展させなければ、競争優位性は一過性のものとなってしまう。したがって、買収後にCTO（Chief Technology Officer）が辞めてしまった、あるいは非常に成果が上がっている創造的な開発チームを、その開発環境を否定するような官僚的なマネジメントやガバナンスが殺してしまったという事態になっては身もふたもない。よって、買収後の統合マネジメントが極めて重要になる。
事業部・企画部・新規事業開発部門の方々には、このような知的財産リスクを十分にご注意いただきたい。また、知的財産部あるいはR&D部門の方々には、ぜひM&Aの最初から最後まで関与し、注意を払っていただきたい。
図1 M&Aにおける知的財産に関連するリスク
技術ベンチャー買収では、主たる買収対象が技術・知的財産であり、様々な注意が必要。
■共同事業などにおける知的財産に関連するリスク
開発型のJV(共同事業）において知的財産が重要なのは、言うまでもなく相互の強みの技術を拠出、相補完することによって開発を強化する、あるいは相互の関連特許の使用許諾によって開発をスムーズにさせていくことだ。経営者の意図は、これにより「1＋1」を2ではなく、「1＋1」を3にしていくことであり、そのためにJVが組成されるのである。しかし、研究開発の機能や知的財産は見えにくく、その貢献の経済的な価値を明確にすることが難しいという内在的な問題を持っている。設備の拠出や、原材料の供給といった目に見える貢献とは大きく性格を異にしているのである。
したがって、親会社のR&D部門の方々や知的財産部の方々は、JVの事業に特許実施権の付与などで貢献しても、それが正当に評価されず、結果として報われないのではないかという疑心暗鬼が起こりやすいという潜在的な構図になっている。つまり、貢献・評価・成果配分などに関するビジネス上のルールが明確でないと、関係者の協力が消極的となり、ひいては事業そのものが期待する成果を上げられないという事業上の重要なリスクにつながる。
例えば、親会社の観点からすると対等の精神のはずなのに、往々にして一方の当事者は自らの貢献の方が多いと思うケースがある。あるいは貢献しても、それがきちんと評価されず報われないのではないかという懸念で腰が引けてしまう、あるいは製造ノウハウなどの営業秘密が、このJVを通じて漏れてしまうのではないかという不安ばかりが先行してしまうことがある。また、JVの側からしてみると、例えば、コアな技術の支援というより、周辺技術ばかりの協力で、意図したような協力・開発の成果が得られにくいといった声が上がることもある。
これらは関係社会における適切な知的財産マネジメントのルール、つまり貢献の適正な評価、貢献に対しての適切な報酬、見返りを明確にすることにより防ぐことができる。また、これらの問題は、単にJVという文脈だけでなく、大企業の事業部間における技術シナジーの追求といった文脈においても同様のことが言える。複数当事者の技術の結集、融合、それが事業の成功にとって非常に重要な局面において、知的財産マネジメントがいかに重要かということだ。ポイントは、最大の経営リスクになり得る知的財産マネジメントの巧拙が、事業の成否にとって非常に重要であるという点である。
図2 共同事業などにおける知的財産に関連するリスク
技術開発型の共同事業（JV）等では、相互の強みを生かすために知的財産マネジメント上の注意が必要。
■事業遂行における知的財産に関連するリスク
一般の事業上の知的財産リスクについては、簡単に、「基礎研究／発明」「開発／製品化」「事業化／利益実現」に分けて説明する。基礎研究／発明段階では研究テーマを選定し、発明のコンセプトを検証し、知的財産の権利化等が行われる。開発／製品化段階では市場ニーズに対応し、製品スペックを詰め、そして商用生産技術などを開発する。事業化／利益実現段階ではその製品を上市し、お客様にお届けして利益を実現していく。いずれも当然のことだが、このうち研究開発から製品化までのプロセスに見られる知的財産リスクとして、例を3つ挙げる。
1）テーマ選定・知的財産の創出活動において、市場性あるいは競合状況の確認が弱く、研究資源配分が最適化されないリスク。つまり事業化に結び付かないテーマが多く、膨大なR&D投資をしているが、必ずしも期待するような新しい製品・事業化に結び付く研究が多くはないといったケース。
2）研究・開発のマイルストーンあるいは次フェーズへの移行の意思決定プロセスにおいて、自社、競合の知的財産の状況の確認が十分に行われず、意思決定を誤ってしまうリスク。技術開発の成果は出ているが、競合の知的財産の侵害リスクが高く、最終的には事業化が困難な研究に投資を続けてしまうというケース。
3）顧客への価値、ベネフィットあるいはメリット等、顧客への価値を踏まえた技術の本質的な部分についての権利化リスク。持続的な競争優位性を確保する知的財産ポートフォリオの構築ができないために、十分な参入障壁を築けないといったケース。
また、事業化の段階におけるリスク等をご紹介する。
1）製品レベルまで開発したが、結局上市、事業化できないケース。例えば、侵害リスクが高すぎる、非常に高度で先進的な技術であるが企業にとっての市場規模は小さすぎる、技術的には素晴らしいけれども事業戦略に合わないというケース。また、ターゲット顧客が異なる、あるいは価値の訴求ポイントが自社のターゲット顧客にそぐわないために事業化に至らないといったリスク。
2）特許による参入障壁が弱いため、差別化が維持できないリスク。
3）収益機会が損なわれるリスク。例えば、他社が自社の特許を侵害している現状を把握できないために、ロイヤリティ収入の期待を失っているケースや、アジアの××国の××社をはじめとして数十社が自社の権利侵害をしているようだと認識しても、権利行使の手段を持たないケースもある。
このように知的財産リスクはR&Dの問題にとどまらず、事業化までの経営全般にわたっており、目に見える侵害対応だけでなく、経営資源配分の非効率、収益機会の損失など目に見えないところに大きなリスクが潜んでいると言える。
図3 事業遂行における知的財産に関連するリスク
研究開発、事業面においても係争対応以外の様々な知的財産リスクがある。
■まとめ ―知的財産に関連するリスク
M&Aの局面においては、M&Aの準備段階にこそ、買収先を間違えてしまうようなリスクを内包しており、複雑な取引、複雑なストラクチャーのディールのディテールには“悪魔”が潜んでいる。そして、起承転結の「結」の部分にも、また大きな落とし穴が隠れている。共同事業などにおけるリスクとしては、当事者の貢献、評価、収益配分、成果配分こそが鍵であり、これらの明確なルールなくして成功は望めない。そしてノウハウ等の営業秘密の取扱いも、関係者間で適切にマネージされなければ、ノウハウに関連した貢献を誰も行わなくなり、事業のリスクが高まってしまう。そして一般的な事業上の文脈においても、R&Dにおけるテーマ選定、研究開発マネジメント上にも知的財産リスクは大きく絡んでいる。把握は難しいかもしれないが、事業化に至らない投資リスクというものも非常に多い。そして本来、得られるはずの収益を逃しているリスクも存在するのではないだろうか。 |
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| 以上 |
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| 『知的財産ポートフォリオの戦略的マネジメント 後編』（2007.4.25）へ |
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