病院事業計画作成のポイント |
1. はじめに
病院の事業計画は様々な目的で作成される。例えば、病院が中長期的に目指す姿を病院関係者と共有するため、金融機関に債務弁済能力を示すため、場合によっては自病院の再生計画として作成されることもあろう。本稿では、病院経営の様々な局面で必要とされる病院事業計画の作成段階において留意すべきポイントを解説する。なお、本文中の意見に関する部分は私見である。
2. 病院事業計画の作成ステップ
事業計画は、一般的には現状分析、成り行き計画の作成、目標計画の作成という3つのステップを経て作成する。以下に、各ステップで留意すべき事項を説明する。
(1)現状分析
事業計画の作成は、病院の現状を的確に把握・分析することから始まる。現状分析には外部環境分析と内部環境分析とがある。
(ア) 外部環境分析
外部環境分析とは病院を取り巻く利害関係者の状況を把握・分析することをいい、診療圏における外来・入院患者の状況、競合医療機関の状況、連携施設等の状況（診療所・病院・介護施設等との連携、救急医療の状況等）を含んでいる。ここでは、漫然とデータを収集するのではなく、病院が現状抱える課題の把握を目的として様々な角度から分析する必要がある。例えば、外部施設との連携状況を分析する場合、最終的に病院が受け入れている紹介内容・件数等の把握・分析にとどめず、何らかの理由により受け入れることができなかった紹介内容・件数等を把握し、その理由を分析する必要がある。実際、事業計画の作成において将来に向けた改善施策を立案する場合、これら外部環境分析で把握された課題への対応施策として立案されることが多い。
(イ) 内部環境分析
内部環境分析とは病院が保有する経営資源の状況を把握・分析することをいう。一般的に、経営資源は「ヒト・モノ・カネ・情報」であるとされる。これは病院においても同様で、本稿ではこれらを医療資源と呼ぶ。
図表1：医療資源分析の例
まず、「ヒト」・「モノ」については、病院が保有する他の医療資源の把握と併せて、そのキャパシティを検討することが必要である。キャパシティを把握することにより医療資源の稼働状況を定量的に分析することが可能となる。例えば、医師については、医師1人1日当たり担当患者数を把握する。診療科や担当している患者の傷病程度等にもよるが、既に相当数の患者を担当しているような場合には、さらに患者数を増やせる余地があるかどうか、医師へのヒアリング等を通じて慎重に検討する必要がある。同様にセラピスト、放射線技師等のコメディカル職や病棟、病床及びCT、MRI等の高度医療機器等についても、その稼働率の把握・分析を行う。また、将来患者数を増やす目標を設定する場合、現在保有している医療資源で増加患者数を受け入れることが可能か、医療資源の追加調達が必要かなど、事業計画の合理性を確保するためにもキャパシティの把握は重要となる。
次に「カネ」では、病院のキャッシュフロー構造の把握が重要となる。病院は外来・入院部門や診療科ごとに損益構造が異なる部門の集合体である。したがって、病院の損益構造を把握するためには、病院全体の損益計算書では足りず、損益構造が異なる部門ごと、診療科ごとに損益計算を実施する必要がある。これら病院事業から生じる損益に減価償却費等の非資金費用を加えて、通常の病院運営から生じるキャッシュフローを把握する。このキャッシュフローが既存借入、割賦債務等の債務を問題なく履行できる水準かどうか、外部からの追加資金に依存するかといった病院のキャッシュフロー構造を把握する。
そして、こうした分析を的確に実施するためには、必要な情報が適切に収集できなければならない。しかし、多くの病院で見られることであるが、必要な情報が病院内に存在するものの、容易に利用可能なデータ形式ではなく文書で保管されていたり、情報を生成する部署だけで閉鎖的に利用されていたりと、十分に利用できていないケースが多い。必要な情報を定義し、月次で各部署から管理部門に集約するなど、情報の一元的な管理体制を構築することが求められる。この情報インフラが医療資源の「情報」の価値である。
(2)成り行き計画の作成
現状分析を終えた後、実際に事業計画を作成する段階に入る。まずは、現在の運営状況が今後も続くとして、現状分析で把握した病院の損益・キャッシュフロー構造を基礎に、損益及びキャッシュフローの将来推移を作成する（以下、「成り行き計画」という）。これに、現状分析で把握した課題に対する各種対応施策の効果額等を織り込みながら、最終的な目標計画（(3)で後述）を作成していくこととなる。
図表2：事業計画作成のステップ
資金調達を目的として金融機関に事業計画を示す場合は、この成り行き計画が特に重視される。それは、仮に各種対応施策が効果を発揮しなかった場合でも、病院に債務弁済能力があるかどうかを確認するためである。場合によっては、診療報酬が数％下がったケースなど、より保守的な計画の作成が求められることもある。成り行き計画の作成段階では下記について特に留意する必要がある。
(ア) 既存計画
事業計画作成段階において既に決定している各種計画（設備投資計画、大規模修繕計画、資金調達計画等）については、その実施時期、影響額等を考慮して成り行き計画に織り込む必要がある。特に建築後相当期間経過している病院は、建物等の大規模修繕が計画策定期間中に必要となる可能性を検討しなければならない。また、高度医療機器の定期修繕、管球交換など損益に重要な影響を及ぼす事項についても把握したうえで成り行き計画に織り込む必要がある。
(イ) 給与費関係
給与費については職種別に昇給率を加味する必要がある。将来の昇給率を合理的に見積もることができない場合は、過年度の昇給実績及び退職率等を勘案して合理的な範囲で決定する。また、定年退職を含め過年度の実績を考慮した退職金の発生見積額も成り行き計画に織り込む必要がある。
(ウ) 契約債務関係
既存借入返済、リース料支払、割賦購入代金支払等の契約債務について、将来の返済スケジュールを把握し、損益及びキャッシュフローの状況に与える影響を把握する。なお、医療機器の保守契約など購入から一定期間経過後に発生するような契約もあるため、再度契約内容を確認し直す必要がある。
(3)目標計画の策定
成り行き計画に現状分析の結果把握された課題に対する各種対応施策の効果額を織り込んで目標計画を作成する。目標計画の作成により、病院が中長期的に目指す姿を病院内部・外部の関係者と共有することが可能となる。目標計画の作成段階では下記について特に留意する必要がある。
(ア) 明確な根拠に基づく
目標計画作成の基礎とした各種前提事項が、実施した現状分析と整合していることが求められる。外部環境分析により把握した診療圏の推定患者数を超える計画や医療職1人当たりのキャパシティを超えて患者数を増加させる計画などは、明確な根拠がない計画と判断される。
(イ) 合理的に数値を積み上げる
目標計画作成に当たっては、各計画数値をその構成要素に分解（例えば、入院診療収益＝平均入院単価×入院延患者数）し、構成要素ごとに目標数値を設定していく。そして、各種対応施策の実行による患者数の増加を目標計画とする場合には、診療科別に目標患者数を設定し、当該診療科の損益構造に基づいて計画数値を積み上げていく必要がある。また、各種対応施策については可能な限り合理的に数値化した上で目標計画に織り込んでいく。なお、各種対応施策ごとの効果額を明らかにするため、成り行き計画に施策ごとの効果額を積み上げる形式で表示することが望ましい。
(ウ) 具体的な行動計画に落とし込む
各種対応施策については、具体的な行動計画にまで落とし込まれている必要がある。具体的な行動計画は、実施責任者、実施スケジュール、モニタリングの方法、実施に必要な費用まで設定する。ここが作成した事業計画の実行可能性を握る部分であり、非常に重要である。
3. おわりに
本稿では病院の事業計画作成について、その実務的なポイントを解説してきた。しかしながら、どのように合理的に計画を作成しても、実行に移されない事業計画には何の意味もない。事業計画の実行可能性を担保するためには、特に目標計画作成の段階で、各種対応施策等を事務部門だけで作成するのではなく、実際に施策を実行する病院職員（特に医師や看護師）の関与を求め、納得してもらう必要がある。そのためには、経営者による目標設定と施策を実行する病院職員との間で綿密なすり合わせが必要となる。また、事業計画の実行段階においてはその進捗管理を病院職員が一緒になって実施していくことが肝要である。
以上